На мартовской встрече «Бизнес-Грабли Клуба» о биз­несах последнего поколения рассказали их основатели — Денис Чудинов (Lean Peaks) и Константин Шадрин (Blooms&Roses). Молодые люди уже побывали на прежних встречах клуба в качестве гостей и теперь решили высту­пить спикерами и сделать свои собственные презентации. Эксперты от старшего поколения — Николай Редько, со- основатель компании «Элекснет», Олег Манирко, со­владелец компании «Энергосистемы и технологии» и Светлана Емельянова, управляющий партнер Консал­тинг-Центра «ШАГ».

Мобильные приложения - что дальше?

Компанию «Lean Peaks», делающую свой бизнес на разработке мобильных приложений, представил один из ее основателей Денис Чудинов.

Команда из трех человек сложилась три года назад. На­чинали как наемные специа­листы, но если уж переходили под крыло новой компании- работодателя, то все вместе.

В свободное время иногда выполняли случайно приле­тевшие с рынка заказы. Осе­нью 2016 года твердо решили: будем создавать собственный бизнес. И вот уже в течение нескольких месяцев «Lean Peaks» завоевывает рынок.

Заказчики «Lean Peaks» — компании, которые осваива­ют ведение бизнеса on-line и учатся использовать интернет как инструмент для привлечения клиентов, проведения PR-мероприятий, поддержания контакта со своей целевой аудиторией. Команда уже выполнила несколько достаточно сложных проектов. Предмет особой гордости — социальная сеть для триатлонистов и сервис заказа лекарств через ин­тернет.

В отличие от многих агентств и студий ребята прин­ципиально не отдают разработку на субподряд. Ставку делают на собственных программистов. Почему? Страте­гический ориентир — уйти со временем от заказной ра­боты и создать серьезную технологическую компанию. А для этого уже сейчас нужно накапливать собственные технические компетенции. Еще один стратегический мо­мент: нет никаких гарантий, что рынку мобильных при­ложений суждена долгая и счастливая жизнь. Поэтому приходится продумывать сценарии развития и на этот случай.

Докладчик дал краткий обзор использования инфор­мационных технологий российским бизнесом и отметил значительные разрывы в степени освоения ИТ-инструмен- тов разными компаниями. Сегодня многие компании с вы­годой для себя пользуются такими достаточно новыми продуктами, как Slack (специальный сервис для внутрикор­поративных коммуникаций), «Мое дело» (бухгалтерия без бухгалтера), геолокационный маркетинг и многими други­ми. А есть много компаний, которые об этих ИТ-продуктах даже не слышали — и они рискуют уступить рынок тем, кто вовремя успел вооружиться средствами оптимизации и удешевления своих процессов. Сегодня на подходе сле­дующее поколение технологий — чат-боты, машинное обу­чение, блокчейн. Часть из них, возможно, не приживется в бизнесе, а часть позволит кому-то резко увеличить при­быльность и потеснить конкурентов. Как бы ни был далек бизнес от ИТ-проблематики, — заключил Денис, — каждой компании необходимо начинать погружаться в эту область и отслеживать все, что происходит в мире технологических новинок.

Отталкиваясь от собственного опыта, докладчик кос­нулся и вопроса негативного отношения к информацион­ным технологиям, все еще достаточно распространенного среди российских компаний. По мысли Дениса, основной источник недоверия к современным инструментам веде­ния бизнеса — собственный либо чужой опыт неудачных внедрений. А причиной не­удач во многих случаях бы­вают заблуждения заказчика, промахи в выборе исполните­ля и в построении отношений с ним.

В заключение доклад­чик остановился на нерешен­ных вопросах. В настоящее время команда не загружена на полную мощность и мог­ла бы одновременно вести больше проектов, чем фак­тически ведет. Вторая проблема: компания в том виде, в каком она сейчас существует на рынке заказной раз­работки, имеет потолок роста. При сохранении компакт­ности, когда численность сотрудников не превышает 15 человек, компания уже не способна переваривать поток проектов на сумму 100-200 млн рублей в год. Для даль­нейшего масштабирования бизнеса необходима органи­зационная перестройка, серьезная автоматизация всех процессов, другие подходы к управлению. Фактически нужно радикально менять структуру компании и превра­щаться в интегратора ИТ-решений. Заглядывая в буду­щее, предприниматели просматривают для себя разные варианты. Во-первых, можно полностью уйти в консал­тинг, оставив разработку субподрядчикам. Но можно двигаться и в противоположном направлении: глубоко специализироваться на выполнении узкого спектра за­казов, накопить компетенции и отточить технологию до совершенства, а затем разработать готовый продукт и предложить его рынку как сервис. Это позволило бы масштабировать бизнес и выйти на значительные объемы продаж. В любом случае, по мнению Дениса, оставаться на рынке мобильных приложений в долгосрочной пер­спективе — значит сильно рисковать. Пройдет какое-то время, и многие из прежних заказчиков мобильных при­ложений научатся обходиться собственными силами, не обращаясь к сторонним студиям. Рынок заказной разра­ботки начнет потихоньку сжиматься.

Слово экспертам

Олег Манирко заметил, что стремление выполнять ту же работу за более высокую цену присуще всем. Дру­гой вопрос, за счет чего и как это возможно. Если в сфере ИТ-услуг люди готовы платить больше за качество и на­дежность, то здесь ключевое значение имеет репутация исполнителя. Есть старая поговорка: «Первую половину жизни ты работаешь на свое имя, вторую — твое имя ра­ботает на тебя». Но в какой-то обозримой перспективе развивать бизнес за счет одного только наращивания ре­путации вряд ли возможно. Обязательно нужны другие на­правления развития.

Николаю Редько история Lean Peaks напомнила первые годы становления его собственной компании — тоже бизнес, связанный с ИТ; тоже в свое время начи­нали втроем; тоже нащупывали свой путь методом проб и ошибок. По мнению Николая, оставаясь чисто произ­водственным звеном в ИТ-отрасли, зарабатывать высо­кую маржу и за счет нее быстро расти не удастся. Более перспективными могут быть консалтинговые услуги по вопросам продвижения в on-line. Стык маркетинга и ИТ — это область, интересующая многих, и потребность в услу­гах консультантов есть. Но чтобы прописать правильное лекарство, нужно хорошо знать пациента. Инструменты продвижения в интернете должны соответствовать осо­бенностям бизнеса заказчика, особенностям его отрасли, его клиентов. Значит, помимо компетенций в ИТ потребу­ется умение быстро вникать в устройство различных биз­несов и рынков. Второй момент: инструментов интернет- маркетинга много, и в этой области постоянно появляют­ся новинки. Втроем или впятером уследить за всем этим невозможно. Если компания хочет оставаться компакт­ной — придется специализироваться на достаточно узком сегменте маркетинговых инструментов. Что же касается размера компании, тут важно найти «свой», комфортный для команды размер. Николай Редько не рекомендовал Lean Peaks ориентировать свои услуги на крупные супер­компании и искать среди них возможных клиентов: будь хоть виртуозом, хоть лучшим в своем деле, крупные су­перкомпании с таким маленьким бизнесом дело иметь не будут. Поэтому лучше сразу ориентироваться на малый и средний бизнес.

Светлана Емельянова назвала стратегию поиска и освоения узкой ниши наиболее подходящей для Lean Peaks в ее сегодняшнем виде. Пример одной из возмож­ных ниш — незаполненный разрыв между поставщиками ИТ-услуг и решений и их заказчиками. Айтишнику важно продать свой продукт, и он редко вникает в нюансы биз­неса того или иного заказчика. А заказчик обычно мало что понимает в ИТ. Найти общий язык и договориться им бывает непросто, на это жалуются и та и другая сторо­ны. Проблема была актуальна 20 лет назад, актуальна она и сегодня. В таких ситуациях важна роль независи­мого консультанта — специалиста, компетенции которо­го позволяют понимать обе стороны, быть между ними посредником и защищать интересы заказчика. Остается только вопрос, на чем и как зарабатывать до того момен­та, когда удастся накопить необходимые «консультант­ские» компетенции.

Букет за 15 минут

Затем слово взял Константин Шадрин. Компания Blooms&Roses специализируется на продаже и доставке цветов. Первые шаги на рынке были сделаны около года назад, а нынешняя модель бизнеса действует около 8 ме­сяцев. Blooms&Roses — это преимущественно онлайн- бизнес. В штате нет ни флористов, ни курьеров. Компания работает по модели маркетплейса, дистанционно орга­низуя взаимодействия между участниками рынка. Элек­тронная торговая площадка Blooms&Roses - координаци­онный узел, связывающий московскую сеть из 29 цветоч­ных магазинов, несколько курьерских сервисов, заказчи­ков цветов и собственно адресатов доставки. Компания обеспечивает самую быструю доставку в городе. За счет чего? Схема простая: ближайший к адресату заказа мага­зин плюс ближайший к магазину курьер. Сборка букетов производится не централизованно, а в каждом магазине сети силами самого магазина по специально подготов­ленным инструкциям. Такой организации работ и тако­го количества точек сборки не имеет никто из конку­рентов.

При продумывании технической стороны бизне­са было принято сознательное решение не пользоваться мобильными приложениями и сделать акцент на мессен­джерах. В настоящее время 80 % продаж идет через сайт и 20 % — через мессенджеры Telegramm и WhatsApp.

Почему заинтересовались цветочной темой? По дан­ным Росстата, цветочный рынок в стране — порядка 160 млрд рублей в год. Из них на онлайн-продажи приходится всего 2,5 %. Если делать поправку на нелегальные прода­жи, то объем рынка нужно умножить на три. Картина очень похожа на рынок такси 5 лет назад: сопоставимый объем, много сделок в тени и нет крупных игроков, которые мог­ли бы работать со значительной частью спроса в онлайн. Полгода назад ситуация в компании складывалась неблаго­приятно. Работали тогда только через сайт, конверсия была всего полпроцента, и экономика уходила в минус. За пол­года удалось подтянуть конверсию до 3,5 %, проект стал приносить прибыль, начался рост бизнеса. За эти полгода выручка выросла в 30 раз.

За счет чего? Прошли обучение в Высшей школе эко­номики и во ФРИИ, освоили метод проверки гипотез. От каких факторов может зависеть конверсия? Используемая платежная система? Расположение кнопок? Выбор спосо­бов оплаты? Выдвинули порядка 100 гипотез, начали систе­матически их проверять, 20 % подтвердились и позволили настроить сайт на боле высокую отдачу.

14 февраля, в День святого Валентина, была пиковая нагрузка, справились с ней плохо, было много недовольных клиентов. Извлекли уроки, поменяли процессы, стали при­влекать дополнительных людей, и 8 Марта все прошло без накладок.

Последовала серия вопросов об устройстве полного цикла, от заказа букета до его вручения. Клиент видит букет на сайте, оформляет и оплачивает через платежную систе­му заказ, — поясняет Константин. — Затем в игру вступает Blooms&Roses. Выбирается ближайший к адресу достав­ки магазин и туда идет сигнал на сборку. Одновременно делается запрос свободному и находящемуся ближе всех к месту сборки курьеру. Собранный в магазине букет фо­тографируется, изображение направляется на подтвержде­ние заказчику. Тем временем курьер прибывает за букетом и доставляет его по адресу. Все эти шаги обеспечиваются целым набором ИТ-инструментов: сайт, чат-бот, мессендже­ры, сервис управления задачами Trello, несколько онлайн-серви­сов по вызову курьеров — Бринго,

Gett Курьер и др. При этом не все процессы интегрированы в еди­ный автоматически исполняемый алгоритм, кое-что приходится де­лать вручную.

Выяснилось, что для клиен­тов срочность является действи­тельно критическим фактором лишь в 20 % случаев. А вот как фактор лояльности она срабаты­вает практически всегда. Быстрота доставки приятно удивляет, запо­минается и работает на имидж на­дежной компании, к которой стоит обращаться и впредь.

Эксперты комментируют

По мнению экспертов, бизнес-идея Blooms&Roses жизнеспособна, подтверждена практикой, похожие сер­висы есть во всех крупных городах мира. Перспектива тем более интересная, что в России обычай дарить цве­ты укоренен глубже, чем, скажем, в США. Константину рекомендовали подумать о территориальном развитии бизнеса. Для этого необходима хорошо масштабируемая бизнес-модель. В частности, важно довести автоматиза­цию внутренних процессов до уровня Яндекс.Такси, где людей вообще нет. Иначе сложно масштабироваться: ручные операции — это много людей, людьми надо управ­лять, велика роль личностного фактора. Если удастся полностью автоматизировать внутренние процессы и ло­кализовать их в Москве, то для движения в регионы не по­требуются даже офисы: достаточно будет иметь 2-3 пред­ставителей, чтобы заключать договоры с цветочными ма­газинами и курьерскими службами, а затем контролиро­вать их работу. Однако работать с одной-единственной сетью магазинов — это слишком большой риск. Нужны несколь­ко разных партнеров. При рабо­те с несколькими поставщиками возникнут сложности с обеспе­чением единства букета, с ними придется разбираться. Но чем более масштабным будет биз­нес, тем исправнее магазины бу­дут выполнять стандарты и тре­бования по сборке. Эксперты отметили, что скорость исполне­ния заказа — уникальное конку­рентное преимущество, которое важно не растерять по мере ро­ста бизнеса. Поэтому дни пико­вых нагрузок важно держать на особом контроле и всегда, при любых объемах продаж, иметь решения и механизмы для удовлетворения скачков спро­са без потери скорости и качества. В ходе обсуждения была высказана неожиданная идея: если суть бизнеса Blooms&Roses рассматривать как моментальную достав­ку эмоций, то можно подумать о том, какими еще кана­лами и носителями эмоций можно обогатить исходный сервис.